包干到户解放了农民的生产力，作为网络新时代的民工，也需要相应的合作模式（方法论体系）才能解放其巨大的生产力。
干货提炼
第0章 开始：写在正文之前
- 一直觉得，产品经理的思维方式和做事方法，不只是对做产品有用，对各种职场人士都有用，甚至，它可以指导你的生活。如今，已经从“产品经理”时代进入了“泛产品经理”时代。
- “后实体的出书”：名词形式的书变成了动词的出书——这是一个连续不断的过程：思考、写作、编辑、写作、分享、编辑、观看、书写、观看、分享、思考、写作——这个过程中我们偶尔会抛弃书本。书，只是出书这个过程的副产品。作者的具体做法为：建立社区、植入二维码转线上等方式建立闭环和反馈。
第1章 初识：大话产品经理
- 项目经理是执行人，工作重点是把任务完成，并不充当任务的提出者，需要的是执行、计划和控制的能力，项目有明确的立项和结项，是个封闭式命题。产品经理是任务的提出者，产品越做越大，是个开放式命题。
- 传统行业的产品经理因为产品相对稳定，更偏向营销、推广，有时候也叫品牌经理，通常在组织结构上属于市场部。泛互联网行业由于很多产品不成熟，工作重点更侧重产品定义、需求采集和细化，大多隶属技术部。
- 任何一个行业，从诞生到成熟，似乎都会经历从先重技术、抓生产制造，到重产品、抓创意设计，再到重运营、抓市场营销的过程。之后，再从一个成熟行业里诞生出更多新的、细分的行业，如此循环。
- 一看到问题，马上就想答案，是典型的“学生”思维。因为学校接受的大多是经过简化的问题，有确定的目标、解法、标准答案，而职场中的问题通常目标不明、信息片面、闻所未闻，用户提的问题，一般都是经过扭曲、有欺骗性的，要怎么解决也没有标准答案。
- 作为产品经理，就必摆脱以自我为中心，转向以用户为中心。产品经理需要时刻提醒自己，用户和我们是不一样的。
第2章 产品：解决某个问题的东西
产品的定义：解决某个 问题的东西。
问题包含了三个关键词：用户、需求、场景。
用户：任何产品的用户都是多种多样的，但有主次之分，不要为了次要用户的需求干扰核心用户。（用户更多指“角色”，而不是“自然人”）
常见的一对角色：客户和终端用户。客户指付钱买产品的人；终端用户指最终使用产品的人。
需求：需求是分层次的，第一层是需求的表象，第二层是目标和动机，最深一层是人性。
满足需求的三种方法：提高现实，降低欲望，转移需求。
场景：何时何地，各种条件。
单点：只要有一个用户使用，就能产生完整的用户价值。虽然启动简单，但没法形成网络效应，用户的转移成本很低。（例：电筒）
单边：需要有一群人同时使用，用户越多，产品的价值越大。具有网络效应。（例：电话）
多边：平台级产品，需要几群不同的人一起使用才能产生价值。沉淀了很多内容和关系，最难启动，壁垒也更高，更容易出现垄断巨头。（例：知乎——提问者、回答者、围观者）
第3章 产品概率的提出
即idea，有5个关键要素：核心用户、刚性需求、典型场景、产品概念、竞争优势。
刚需需求要满足以下三个条件：真实、刚需、高频。
唤起点：在某种场景下，用户能想到，最好是第一个想到你的产品。
竞争优势：任何一个值得解决的问题，通常已经有很多解决方案了，但这并不意味着你就不可以再做。需要的是和现在的解决方案相比，再创造额外的价值，如果额外的价值大于转移成本，那么新的解决方案就能胜出。
竞品分析拓展范畴：相似的产品 -> 能满足相同需求的不同产品（从表层到深层需求） -> 所有消耗用户时间的产品。
问题和解决方案，不一定先有哪个，最重要的是找到它们的匹配。
第4章 需求：采集与用户研究
需求采集分为一手需求和二手需求。
直接采集的一手需求更准确，产品经理一定要确保手里有足够比例的一手需求。
而间接采集的二手需求，则是带着问号的，其需求者和提出者分别是谁，有没有被曲解过。但二手需求是经过梳理的，所以获取结论的效率更高。
实践时，全员参与采集，产品经理筛选总结是比较可行的模式。
产品规划阶段：确定产品方向（做什么）。
项目早期：确定优先级（先做什么）。
项目实施过程：设计的同时完成可行性测试。
上线后的优化阶段：根据产品的用户使用情况做数据分析，不断优化改进。
用户不靠谱（电视机需求VS洗碗机需求），再初期进行低成本验证。
用户：从具象到抽象——需求采集时，我们要去接触一个个真实的用户，发现“用户故事”；整理需求时，需要把真实用户的特征进行合并，定义出“人物角色”，并反向修正产品概念。
去见真正的用户，能听到一个个具体、鲜活的需求场景，这就叫做用户故事。
用户任务：用户故事是描述问题，而用户任务是描述解决方案。
人物角色：也叫“用户画像”，是指根据一些具体的故事，对某类目标用户的汇总描述。在实际使用中，往往给出典型人物的示例来提高场景的代入感。
随着时间变化，一个产品的核心用户也会变化。
产品原则：是整个产品团队必须达成共识的准则，依赖于团队的价值观或者是产品的初心，相当于一个产品的宪法。产品原则有哪些，例如：
- 产品价值及价值观；
- 目标用户分为哪几类，它们的优先级排序；
- 产品的市场切入点，最关键的用户需求场景是哪几个，一开始的最小可行产品MVP必须满足哪些；
- 应该追求用户数量还是质量，追求流水还是追求利润；
第5章 转化：需求分析与Y模型
需求分析指的是从问题到方法（解决方案）的转化，或者说从用户需求到产品功能的转化。
如何挖掘提问：攀梯术。
第6章 功能：筛选与确定
- 一个功能及其属性：
| 功能属性 | 属性说明 |
|---|---|
| 编号 | 功能的顺序号 |
| 提交人* | 需求/功能的录入PD，负责解释功能 |
| 提交时间 | 功能的录入时间，辅助信息 |
| 模块* | 根据产品的模块划分 |
| 名称* | 用简洁的短语描述需求 |
| 描述* | 功能描述：无歧义、完整、可测试等；简要描述原始需求 |
| 提出者 | 需求的原始提出者，有疑惑时可追溯 |
| 提出时间 | 原始需求的获取时间 |
| BUG编号 | 将一些BUG视为功能来统一管理 |
| 类别 | 新增功能、功能改进、体验提升、Bug修复、内部需求等 |
| 商业价值* | 从广度、频度、强度等方面综合判断商业价值，不考虑成本 |
| 开发量* | 把成本简化为开发工作量，表征实现难度 |
| 紧急程度 | 程度：不紧急、一般、紧急、明确的完成时间 |
| 持续时间 | 一个功能做好之后，用户有效使用的周期长度 |
| 性价比 | ”商业价值/开发量“，用于决定先做哪个 |
| 分类* | 基础、扩展、增值 |
| 状态* | 需求/功能生命周期：待讨论、暂缓、拒绝、需求中、开发中、已发布 |
成本评估：判断一个产品功能的成本，有很多方面的考量，比如人力、时间、金钱等，甚至也可以把风险看作广义的成本。实际中常常使用成本瓶颈的评估来简化完整评估。
功能排序：KANO模型（功能实现度 - 用户满意度）
功能打包，确定MVP：MVP是指”满足用户意愿用“、”最好意愿付费“、”用户易于使用“、”团队有能力实现“的最小功能集合，有些可以直接作为最终产品使用，有些甚至只能用来演示。MVP使用产品架构图来表示。
第7章 执行：立项组队与研发生产
- 立项：将要做的事情讲出来，争取公司的资源拥有者的支持。
- 立项流程（MRD文档）:
- 介绍背景信息，介绍产品概念；
- 对产品进行原型验证，评估需要投入多少研发生产资源，有多少风险及如何应对；
- 里程碑事件，时间进度安排（WBS任务拆解）；
- 组织形成的三种原始动力：权力、利益、共识。
第8章 成长：规划与迭代
- 建议：只做最短和最长的规划。短的规划指最近1 - 3个月，长的规划即战略，是要预判产业终局，要思考5年10年我们能处于产业链的什么位置。
- 业务模型：业务分为哪些模块，彼此之间有什么关系，与产业链中的各个角色怎么配合，如何平衡各方的利益，自己如何赚钱等。
- 敏捷原则：
- 人与人的交互，重于过程和工具。
- 可用的软件，重于详细的文档。
- 与客户协作，重于合同谈判。
- 随时应对变化，重于循规蹈矩。
第9章 运营：先验证再扩张
运营是产品不可分割的一部分。
产品经理的职责是将产品做出来，保证其”有用“，而运营的职责是将产品推出去，保证”有人用“。
给运营提需求的模板：
| 项 | 描述 |
|---|---|
| 目标用户 | 这件事是为谁而做的 |
| 问题描述 | 目标用户碰到的痛点，说出何时何地、怎么难受即可 |
| 严重程度 | 以高/中/低来划分。可以根据用户的重要程度、问题出先的频次等因素来评判 |
| 现有方案 | 现在是如何解决此问题的 |
| 建议方案 | 有建议的解决方案 |
| 价值描述 | 改进方案带来的额外价值。比如省时间、更便宜、能更精准的找到xxx等 |
| 改进成本 | 用高/中/第来表示，主要是非技术层面的成本 |
运营分类：内容运营、活动运营、用户运营（渠道运营）。
运营的主要工作：拉新、激活、留存。
AARRR模型：Acquisition（获取用户）、Activation（提高活跃度）、Retention（提高留存率）、Revenue（获取收入）、Refer（自传播）。这5个部分是产品运营工作的重要部分，此模型被硅谷产品运营圈广泛使用，是一个获取业务增长的方法论集合，俗称“海盗模型”。
一些很有初心、情怀的产品，看似是在助人为乐，其实是在强行扶老奶奶过马路。真想过马路的老奶奶，是在无主动拉新的情况下，依靠产品的自身价值，而非不可持续的利益刺激，每天的新增用户数持续攀升。即一个不需要运营的产品，“帮助过马路“即推广行为，其本质只是加速产品的成长，说白了就是为了抢时间，和市场强、和友商抢。
大运营的其他职责——销售、服务、市场、品牌、公关。
组织要成大事，通常是一面佛一面魔，一位高手，也常常是一念成佛一念成魔。
一个产品从无到有的全过程：
- 创意设计：问题正确，解决方案靠谱——用户还没用上产品；
- 研发生产：做得出来，不断优化——极少量种子用户用上了测试版本；
- 运营销售：卖得出去，赚得到钱——尝鲜者、早期采纳者使用产品；
- 市场品牌：铺的开，叫得响——主流用户使用产品。
第10章 案例：商业模式、创新与行业
- 怎么锻炼自己的商业感觉，提供一个办法：选择一个行业，考虑一下终端消费者消费了100块钱之后，这些钱都到哪儿去了，被多少角色、环节分掉了，这样你就能对这个行业有比较深刻的理解。
- 创新必须克服两个风险：一是市场风险，即能否找到用户；二是技术风险，即能否做出来。
- 企业越成长，就越像一个生命体，市场规律也符合自然规律。大自然很聪明，设计出死亡、突变、繁衍的生物发展机制，公司也可以借鉴其中一些机制。
- 大型公司的创新坑
- 高层管理者与基层管理者的矛盾——高层很看重创新，但下层管理者身上背负着沉重的KPI。
- 主流业务与非主流业务的纠结
- 高估”内部创业“的成功率
- 传统企业的创新坑
- 设立的新部门成为众矢之的
- 成立子母公司控股的子公司——兼职干不过别的全职公司
- 内部投资后不知怎么导入资源
第11章 蜕变：从产品助理到CEO
- 产品经理的七层修炼
| 层级 | 典型人物 | 相关能力关键词 |
|---|---|---|
| 0 | 新手上路 | 学习能力、执行力、沟通能力、逻辑思维、时间管理、团队精神、会议管理、办公软件使用 |
| 1 | 需求细化与研发跟进 | 文档与原型、领域知识、懂技术、懂设计、项目跟进 |
| 2 | 主动挖掘与项目管理 | 用户研究、项目管理、心理学、社会学、数据分析、竞品分析、协议资源、优化流程 |
| 3 | 完整产品与大局观 | 做取舍、需求管理、产品规划、懂市场、懂运营、商业感觉、行业分析 |
| 4 | 产品线与带团队 | 前瞻性、产品分解、产品生命周期管理、培养新人、团队管理、定目标、追过程、拿结果 |
| 5 | 成功案例与影响力 | 创新、输出方法论、知识传承、心态修炼、成就他人 |
| 6 | 商业闭环与全职管理 | 开宗立派、领导力、企业文化传承、战略制定、组织发展 |
| 7 | 自己成功到助人成功 | 理想与信念、情怀、引领时代 |
如果你每天的工作是写PRD、画原型、做Demo的话，那就是刚刚入门。你接到的是一个相对明确的任务，要能听懂，所以需要不少领域知识；要产出技术人员看的需求文档，所以要懂点技术；要制作给设计人员看的原型，所以要懂点儿设计，这些都是入门的基本功。
第一层：接下来，你会觉得自己有点像一个监工，在项目过程中负责盯需求对应的功能是否按时开发、测试、发布上线，这很考验“催功”。这个阶段，有三招是必须学会的，一是做客服，二是写TC，三是请吃饭，分别对应熟悉用户、熟悉产品、熟悉团队这三种目标能力。
第二层：与第一层相比，最大的区别就是开始从被动变为主动。你开始自己去见用户、挖需求、探究人性，并把需求转化为产品功能，而这需要对用户研究、数据分析、竞品分析、心理学、社会学等知识有所掌握。你开始主动发起项目，可能要承担项目管理的职责，去争取资源。
第三层：完美，不是无一分可憎，而是无一分可减。前两层是做加法，这一层开始做取舍、砍需求，大到产品概念的筛选，小到具体功能的权衡，都要有这个意识。因为资源有限，你会想更多“需求管理“、”资源分配“、性价比”相关的问题。
从这一层开始，对产品经理的大局观提出了要求，而大局观又分为时间和空间两种。时间大局观，是指规划与迭代；空间大局观，是指要借力周边团队的力量。
第四层：负责产品线，带团队、养新人。你需要提升团队管理的能力，要能说服、能影响，要带着一群前三层的产品经理定目标、追过程、拿结果。
第五层：要有自己的成功案例，需要一定的天时地利人和。这一层对于培养新人的要求也会提高，要能输出方法论、做好知识传承、建立团队的人才梯度，并形成影响力。
第六层：在行业内有一定的知名度和影响力，能够创造高收入和高盈利，在同行眼里，你已经是一个精神导师。
第七层：改变世界。
1 - 4 对应的是用户价值；4 - 6 对应的是商业价值；6 - 7 对应的是社会价值。
阿里内网经验：你可以骂，但你要提出更好的解决方案。
波特五力模型
波特五力模型是迈克尔·波特（Michael Porter）于20世纪80年代初提出。
他认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。
五种力量分别为同行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力。
敏捷项目管理 & Scrum
敏捷项目管理是规划和指导项目流程的迭代方法。
敏捷宣言
- 个体与交互 重于 过程和工具
- 可用的软件 重于 完备的文档
- 客户协作 重于 合同谈判
- 响应变化 重于 遵循计划
敏捷开发十二原则
- 我们的最高目标是，通过尽早和持续地交付有价值的软件来满足客户。
- 欢迎对需求提出变更——即使是在项目开发后期。要善于利用需求变更，帮助客户获得竞争优势。
- 要不断交付可用的软件，周期从几周到几个月不等，且越短越好。
- 项目过程中，业务人员与开发人员必须在一起工作。
- 要善于激励项目人员，给他们以所需要的环境和支持，并相信他们能够完成任务。
- 无论是团队内还是团队间，最有效的沟通方法是面对面的交谈。
- 可用的软件是衡量进度的主要指标。
- 敏捷过程提倡可持续的开发。项目方、开发人员和用户应该能够保持恒久稳定的进展速度。
- 对技术的精益求精以及对设计的不断完善将提升敏捷性。
- 要做到简洁，即尽最大可能减少不必要的工作。这是一门艺术。
- 最佳的架构、需求和设计出自于自组织的团队。
- 团队要定期反省如何能够做到更有效，并相应地调整团队的行为。
Scrum
Scrum是迭代式增量软件开发过程，通常用于敏捷软件开发。Scrum是橄榄球运动的一个专业术语，表示“争球”的动作。橄榄球是一项单位场地内寸土必争的运动，一方获得进攻权利，就会一步步地推进敌方阵营。这样就类似团队进行开发项目时，通过团队合作把项目一步步推进，和打橄榄球一样迅速、充满激情，所以把这样的一个开发流程取名为Scrum。开发团队利用Scrum方法，可以高效运作。
Scrum包括了一系列实践和预定义角色的过程骨架。Scrum中的主要角色包括同项目经理类似的Scrum主管角色负责维护过程和任务，产品负责人代表利益所有者，开发团队包括了所有开发人员。
敏捷开发工具学习（待）
部分名词解释
PM：产品经理（Product Manager）
PM：项目经理（Project Manager），除了描述问题，解释为什么要做这个产品，还要给出解决方案。这个文档比较像产品规划和商业规划书，是写给资源拥有方看的。
PRD：产品需求文档（Product Requirements Document），是在项目过程中写给开发、测试、设计师看的，仔细描述产品功能要怎么做。
MRD：市场需求文档（Mmarket Requirements Document）
BRD：商业需求文档（Business Requirements Document）
UED：用户体验设计（User Experience Design）
O2O：线上线下（Online to Offline）
MVP：最小可行产品（Minimum Viable Product）
POC：产品概念测试（Proof of Concept），用尽量低的成本，做出某种形式的产品原型或Demo，来让用户试用。
NPS：净推荐值（Net Promoter Score） = （推荐者数 - 批评者数）/总样本数 * 100%。（推荐者：9 - 10分；被动者：7 - 8分；批评者：0 - 6分）
ROI：投资回报率（Return On Investment）
TC：测试用例（Test Case），一组测试输入、执行条件及其预期结果。
UGC：用户生产内容（User Generated Content）
PMF：市场匹配产品（Product Market Fit）
PR：公关（Public Relationship）